A Consultoria é focada em desenvolver trabalhos em nível de gestão de Produção, Produtividade, Qualidade e gestão de pessoas. Temos foco no Lean Manufacturing por acreditar que, suas ferramentas somadas a atitudes das pessoas, fazem a diferença nos resultados das empresas.
O texto abaixo, foi retitrado do Wikipédia e sua leitura e distribuição ao pessoal de sua empresa, poderá ser o início para uma transformação total de conceitos, que poderá levá-los a resultados incríveis. Nós acreditamos nisto.
Estamos ao seu dispor para tirar dúvidas e ajudá-los a implementar esta filosofia.
Após ler a matéria e caso voce se interesse em implantar estas técnicas e modelos de gestão em sua empresa, poderá encontrar todos os cursos, palestras e treinamentos que esta consultoria poderá estar ministrando, através do da guia Palestras e Treinamentos. Todas as palestras e treinamentos poderão ser adequadas ao modelos de atuação e propósitos de sua empresa, para o momento atual e futuro.
Lean Manufacturing
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre
Lean manufacturing é uma filosofia de gestão focada na redução dos sete tipos de desperdícios (super-produção, tempo de espera, transporte, excesso de processamento, inventário, movimento e defeitos). Eliminando esses desperdícios, a qualidade melhora e o tempo e custo de produção diminuem. As ferramentas "lean" incluem processos contínuos de análise (kaizen), produção "pull" (no sentido de kanban) e elementos/processos à prova de falhas (Poka-Yoke).
Um aspecto crucial é que a maioria dos custos são calculados na fase de projeto de um produto. Um engenheiro especificará materiais e processos conhecidos e custos às custas de outros processos baratos e eficientes. Isto reduz os riscos do projeto. As empresas que seguem essa metodologia desenvolvem e reencaminham folhas de verificação para validar o projeto do produto.
Os pontos-chave do lean manufacturing são:
- Qualidade total imediata - ir em busca do "zero defeito", e detecção e solução dos problemas em sua origem.
- Minimização do desperdício - eliminação de todas as atividades que não têm valor agregado e redes de segurança, otimização do uso dos recursos escassos (capital, pessoas e espaço).
- Melhoria contínua - redução de custos, melhoria da qualidade, aumento da produtividade e compartilhamento da informação
- Processos "pull" - os produtos são retirados pelo cliente final, e não empurrados para o fim da cadeia de produção.
- Flexibilidade - produzir rapidamente diferentes lotes de grande variedade de produtos, sem comprometer a eficiência devido a volumes menores de produção.
- Construção e manutenção de uma relação a longo prazo com os fornecedores tomando acordos para compartilhar o risco, os custos e a informação.
Lean é basicamente tudo o que concerne à obteção dos materiais corretos no local correto, na quantidade correta, minimizando o desperdício, sendo flexível e estando aberto a mudanças.
|
Definições das Ferramentas citadas no texto:
|
Kaizen
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre
Kaizen (do japonês 改 善, mudança para melhor) é uma palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contínua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho).
Nos anos 50, os japoneses retomaram as idéias da administração clássica de Taylor e as críticas delas decorrentes para renovar sua indústria e criaram o conceito de Kaizen, que significa aprimoramento contínuo. Essa prática (exprimindo uma forte filosofia de vida oriental e sendo, por sua vez também, uma filosofia, uma cultura) visa o bem não somente da empresa como do homem que trabalha nela. As empresas são municiadas com ferramentas para se organizarem e buscarem sempre resultados melhores. Partindo do princípio de que o tempo é o melhor indicador isolado de competitividade, atua de forma ampla para reconhecer e eliminar os desperdícios existentes na empresa, sejam em processos produtivos já existentes ou em fase de projeto, produtos novos, manutenção de máquinas ou, ainda, processos administrativos.
´Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!´
Para o Kaizen, é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espaço de tempo e a um baixo custo (que, conseqüentemente, aumenta a lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcançar metas estabelecidas pela direção da empresa.
O Sistema de produção Toyota é conhecido pela sua aplicação do princípio do Kaizen.
Uma analogia conhecida é a de uma história chamada "O Tesouro de Bresa", onde um pobre alfaiate compra um livro com o segredo de um tesouro. Para descobrir o segredo, ele tem que decifrar todos os idiomas escritos no livro. Ao estudar e aprender estes idiomas, começam a surgir oportunidades, e ele lentamente (de forma segura) começa a prosperar. Depois, é preciso decifrar os cálculos matemáticos do livro. É obrigado a continuar estudando e se desenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta. No final da história, não existe tesouro algum - na busca do segredo, a pessoa se desenvolveu tanto que ela mesma passa a ser o tesouro. O processo de melhoria não deve acabar nunca, e os tesouros são conquistados com saber e trabalho. Por isso, a viagem é mais importante que o destino.
Os caracteres kanji originais para esta palavra são: 改 善
Em japonês, é pronunciado "kaizen".
- 改 ("kai") significa "mudança" ou "ato de correção".
- 善 ("zen") significa "bom".
Portanto, daí o significado: mudar para melhor
Kanban
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.
Kanban é uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visível.
Em Administração da produção significa um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados.
Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de produção, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peças. Quando for recebido o cartão ou quando não há nenhuma peça na caixa ou no local definido, então deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça.
O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser empregado em indústrias montadoras, desde que o nível de produção não oscile em demasia. Os Kanbans físicos (cartões ou caixas) podem ser Kanbans de Produção ou Kanbans de Movimentação e transitam entre os locais de armazenagem e produção substituindo formulários e outras formas de solicitar peças, permitindo enfim que a produção se realize Just in time - metodologia desenvolvida e aperfeiçoada por Taiichi Ohno e Toyota Sakichi conhecida como Sistema Toyota de Produção.
O sistema Kanban é uma das variantes mais conhecidas do JIT
e-Kanban - Kanban Eletrônico
Embora o sistema de Kanban físico seja mais conhecido, muitas empresas têm implementado sistemas de Kanban Eletrônico (e-Kanban) em substituição ao sistema tradicional. Vários sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) oferecem a possibilidade de utilização integrada do Kanban Eletrônico, permitindo sinalização imediata da demanda real do cliente em toda a Cadeia de fornecimento. O sistema eletrônico tem como um de seus principais objetivos eliminar problemas comuns à utilização do sistema físico de Kanban como a perda de cartões e a atualização dos quadros.
Kanban de Produção
Kanban de Produção é o sinal (usualmente cartão ou caixa) que autoriza a produção de determinada quantidade de um item. Os cartões (ou caixas) circulam entre o processo fornecedor e o supermercado, sendo afixados junto às peças imediatamente após a produção e retirados após o consumo pelo cliente, retornando ao processo para autorizar a produção e reposição dos itens consumidos.
Kanban de Movimentação
Kanban de Movimentação, também chamado de Kanban de Transporte, é o sinal (usualmente um cartão diferente do Kanban de Produção) que autoriza a movimentação física de peças entre o supermercado do processo fornecedor e o supermercado do processo cliente (se houver). Os cartões são afixados nos produtos (em geral, o cartão de movimentação é afixado em substituição ao cartão de produção) e levados a outro processo ou local, sendo retirados após o consumo e estando liberados para realizar novas compras no supermercado do processo fornecedor.
Referências
LOPES DOS REIS, Rui - Manual da gestão de stocks: teoria e prática. Lisboa: Editorial Presença, 2008. ISBN 978-972-23-3307-8
PACE, João Henrique. O Kanban na prática. Rio de janeiro:Qualitymark, 2003. ISBN 85-7303-4-1-7
RITZMAN, Larry P. Administração da produção e operações. São Paulo: Prentice Hall, 2004. ISBN 85-87918-38-9.
Poka-Yoke
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.
Poka-yoke é um dispositivo a prova de erros destinado a evitar a ocorrência de defeitos em processos de fabricação e/ou na utilização de produtos. Este conceito faz parte do Sistema Toyota de Produção e foi desenvolvido primeiramente por Shigeo Shingo, a partir do princípio do "não-custo". Um exemplo é a impossibilidade de remover a chave da ignição de um automóvel se a sua transmissão automática não estiver em "ponto morto", assim o motorista não pode cometer o erro de sair do carro em condições inseguras.
Segundo Shingo (1996, p.55), inspeção sucessiva, auto-inspeção e inspeção da fonte podem ser todas alcançadas através do uso de métodos Poka-yoke. O Poka-yoke possibilita a inspeção 100% através de controle físico ou mecânico. Quanto às funções de regulagem do Poka-yoke há duas maneiras onde ele pode ser usado para corrigir erros:
- Método de Controle: Quando o Poka-yoke é ativado, a máquina ou linha de processamento pára, de forma que o problema possa ser corrigido.
- Método de advertência: Quando o Poka-yoke é ativado um alarme soa ou uma luz sinaliza, visando alertar o trabalhador.
O Poka-yoke de controle é o dispositivo corretivo mais poderoso, porque paralisa o processo até que a condição causadora do defeito tenha sido corrigida. O Poka-yoke de advertência permite que o processo que está gerando o defeito continue, caso os trabalhadores não atendam ao aviso. A freqüência com que ocorrem os defeitos e o fato deles poderem ou não ser corrigidos, uma vez que tenham ocorrido, irá influenciar na escolha entre esses dois métodos. Defeitos mais freqüentes ou impossíveis de serem corrigidos exigem um Poka-yoke de controle, enquanto que se a freqüência de defeitos é baixa e o defeito é possível de ser corrigido é preferível um Poka-yoke de advertência. O Poka-yoke de controle é o mais eficiente na maioria dos casos.
Funções determinantes do Poka-Yoke
Segundo Shingo (op. cit.) há três tipos de Poka-yoke de controle:
- Método de contato: Identifica os defeitos em virtude da existência ou não de contato entre o dispositivo e alguma característica ligada à forma ou dimensão do produto.
- Método de conjunto: Determina se um dado número de atividades previstas são executadas.
- Método de etapas: Determina se são seguidos os estágios ou operações estabelecidas por um dado procedimento.
Escolha de um método Poka-Yoke
Shingo (op. cit.) afirma que o dispositivo Poka-yoke em si não é um sistema de inspeção, mas um método de detectar defeitos ou erros que pode ser usado para satisfazer uma determinada função de inspeção. A inspeção é o objetivo, enquanto o Poka-Yoke é simplesmente o método. Por exemplo, um gabarito que rejeita uma peça processada incorretamente é um Poka-Yoke que desempenha a função de inspeção sucessiva. Se a inspeção sucessiva, aquela que detecta defeitos depois que eles ocorrem, não é a maneira mais eficaz de eliminar os defeitos naquele processo específico, um outro sistema deve ser usado.
Portanto, o primeiro passo na escolha e adoção de métodos de controle de qualidade efetivos é identificar o sistema de inspeção que melhor satisfaz as necessidades de determinado processo. O passo seguinte é identificar um método de Poka-Yoke (controle ou freqüência) que seja capaz de satisfazer a inspeção desejada. Somente depois de definido o método apropriado, deve-se considerar qual o tipo do dispositivo Poka-Yoke (contato, controle ou etapas).
Referências
- Nikkan Kogyo Shimbun, Ltd.: Poka-Yoke: Improving Product Quality By Preventing Defects Productivity Press, 1987 (Japanese), 1988 (English), ISBN 0915299313.
- Shingo, Shingeo, O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da Engenharia de Produção, Bookman, Porto Alegre, 1996 (português), ISBN 8573071699.
Obtido em "http://pt.wikipedia.org/wiki/Poka-Yoke"
Sete ferramentas da qualidade
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.
As sete ferramentas do controle de qualidade são:
- Diagrama de Pareto
- Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa)
- Histogramas
- Folhas de verificação
- Gráficos de dispersão
- Fluxogramas
- Cartas de controle
Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial na década de 1960.
Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e serviços de classe mundial, durante as últimas três décadas.
